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销售出业绩,你得这么干!

字号+ 作者:李立恒 来源:红杉汇 2020-07-01阅:1174

摘要:增长究竟是什么?为何一个公司要谈增长?

大家好,今天我想结合阿里中供铁军的经历和大家分享一下“销售增长”的话题,共同来看“销售加速的增长密码”。

目前,增长已成为互联网公司不断强调的概念,是创业公司的圣杯,也承担着使公司快速成长的重要职能,一些公司还为此设立了专门的岗位。

那么,增长究竟是什么?为何一个公司要谈增长?

我认为,增长是唯一能够衡量一个销售组织是否健康,销售模式是否科学的量化指标。

一、销售增长的主要引擎:左管理,右运营

首先,从销售组织开始说起。

我们现在谈的销售增长有别于传统的销售增长,传统销售增长老三样是加人、加渠道、加产品。在我看来,销售组织增长需要结构化、系统化的全局思维。

如果说一切的“增长”最终都以一个数字来表达的话,那么销售业绩增长的背后需要的是强大的系统作为底层支撑。

所以,我们需要先找到组织增长的主要引擎。

在此之前,我们先建立一个共识:你的业务决定了你的组织,组织结构决定了管理方式,而业务又决定了你的运营。所以我们常说业务和组织是一体两面,管理和运营也是一体两面。

管理对人,运营对事,但本质上都是通过一系列管理行为驱动团队实现绩效,通过精细化、科学化的运营,实现业务的高效增长。

从销售角度来讲,不论是对人的管理,还是对事的运营,说到底我们都是基于“我们的业务如何才能赢”这个核心去进行思考。

接下来,我们看一下销售组织主引擎的运作原理/工作方法。

使命和愿景是成立公司的初心,是一切力量的来源。使命是利他,阐释了我们为客户创造什么样的价值。愿景是自利,展现了我们的业务是什么。

以客户价值为首,我们要清楚到底是为什么客户、去创造什么样的价值,这是“使命愿景”背后的底层逻辑。

在这个运作原理中,除了“组织建设”和“业务建设”,还有“战略”和“战术”。从专业的学术角度来讲,增长分内、外。战略和战术,是外在的。

比如我们想做一件事情,从战略到执行,整个路径的搭建设计属于战略和战术部分,我们必须通过好的战略和战术,才能实现使命和愿景。

但这远远不够。那些看不见的、内在的,才是最关键的——左手管理,右手运营。

组织建设就是围绕人展开的一些事儿,业务建设则是围绕事儿展开的。真正落地下来无非就是团队管理和业务管理,最终必须要产生结果。

二、销售增长的两个轮子“流程+效率”

1.流程和效率

接下来,我们来谈一下销售组织的内在驱动。在我看来,它有两个轮子:流程和效率,其实也代表了左、右手。

从业务角度来讲,过程是业务流程,结果是效率。流程驱动效率,实现最终的增长;效率驱动增长,最后实现加速。

从销售角度来讲,我们并不是一味地去谈增长,我们要的增长是可持续的、稳定的

目前To B的直销领域已经有了一套非常好的、系统化的理论和模型,以及大量的实战经验。但遗憾的是,To B的直销型销售组织非常依赖增长。

销售是线性的,当一切条件稳定之后,前端每增加一名销售,后端产能就会对应产生一个收入数字。如果把一个团队做成一个管理单元,那么从财务角度来讲,就是一个收入单元。所以当一切都变得很稳定的时候,销售是很容易实现线性增长的。

之所以说遗憾,是因为当团队人数极速扩张,从10人到了百人、千人,甚至到了上万人的时候,你会发现每增加一个销售非但没有产生收入,有时候可能还是负增长。

我认为,这背后的原因在于流程和效率这两个轮子出现了问题。

首先,这两个轮子需要平衡。我们发现,很多公司会“偏科”。有的公司非常重视流程,但不是很重视项目,或者重视项目但不重视流程。

我常说一句我从田宗一郎先生那里学来的话,是他在一次记者采访中说的——“疼爱你的右手,不要超过你的左手就可以了”。

宗一郎先生在创办丰田之前是一个修理工,修理工大多都惯用右手,忽略左手。他说这句话是想告诉我们,他所有工作的完成和获得的所有荣誉都离不开左手,因为他要靠左手稳定螺丝部件,右手只是执行。

对应到我们整个业务管理当中也是一样,左手和右手,过程和结果——过程释放效率,效率驱动增长

2.管理流程


从业务视角来看,管理的核心就是目标管理,是以最快得到结果为导向而梳理出的一套管理流程,分为以下8个步骤:

① 解读目标

② 分解目标

③ 选择合适的人

④ 销售目标

⑤ 确定KPI

⑥ 实施行动计划

⑦ 追踪检查

⑧ 复盘总结

从管理的角度来讲,我们应该如何着手去优化管理流程呢?我认为核心一定是基于目标管理的步骤是否清晰。

销售不同于工程师或者营销策划,具有一个具象的目标,销售是一个颗粒度非常大且非具象化的工作

相应地,销售管理就会遇到问题。在销售现场,很多销售管理者的工作其实是无序的。但是,接触过销售的人都知道,这个工作差异性小且重复度高。

因此,销售工作十分依赖流程化、标准化的现场管理。一旦建立起流程化、标准化的现场管理,整个销售管理都会好做得多。

3.运营流程

从运营角度来讲,优化流程是为了提升效率。

因此,在整个优化过程中,我们要考虑用什么样的方式方法、什么样的工具和手段,才能够更快地达成成交。

“客户旅程”这个词在最近经常被提到,用时髦的话来讲,就是销售正在从“推销式”向“推荐式”过渡。

当时我们提出“客户旅程”是想要明确销售到底是卖方思维还是买方思维。早些年,很多都是推销式销售,是卖方思维——不管客户需要什么、关心什么,客户体验度如何,只在乎自己有一个什么样的产品,就是想要卖给客户。

但阿里早期并没有这么做,我们采取的是顾问式销售模式。其实放大来看,就是我们今天说的推荐式营销的思维模式。

基于阿里早期的业务,我们设计了基本的客户消费行为路径。整个旅程我们思考了客户面对我们的产品会产生什么样的想法,有什么问题等。比如说产品是什么,我(客户)为什么会需要?最后为什么会选择?

从客户接触我们的产品开始,客户可能对产品存在认知差距,我们要去告诉客户我们卖的到底是什么,产品形式是什么,产品属性是什么等等。

整个流程设计始终围绕客户怎么买来设计我们怎么卖,这是我们当时的核心思考。

我们的整个销售流程都是以用户为中心的。从最开始的获客,直到最后的售后服务,包括从传播开始,到接触客户,中间的签约环节和最后续约,都紧紧围绕客户进行。

我认为销售并非只是一个职能岗位,而是一个流程,我们常把完整的流程称为销售活动。

所以销售旅程的设计,本质上是设计一套流程化、标准化的销售活动——持续的增长的必然逻辑。因为当团队规模较大的时候,增长真正所依赖的还是“流程和效率”这两个轮子。

什么叫做销售?我们把从接触商机到最后完成签约的过程称为“销售”。但是在整个过程之中,你会发现每个人和每个团队的效率是不一样的。

拿我们卖新车来讲,有的团队的签约周期是12天,有的只需要7天,但是有一大部分需要30天,甚至45天。这时候,就不能太依赖于单个销售员对于签约周期的看法。

我们需要的是80%落后的销售都能够做到像前20%的销售一样,能够在12天以内把客户拿下。如果这个效率能够被放大一倍,那么对后端来说就是一个指数级的变化。

我们在现场时常说,作为一名销售管理者,平时所有的工作是在跟人打交道,比如关注员工的情绪、心态、状态、个人定位等等,包括去做激励、辅导、谈心,十分辛苦。

但是,我们忽略了一点,除了对人的管理以外,对事本身的关注才是最核心、最重要的

所以,工作流程无法达到顺畅的标准,前期做再多工作也没有意义。而且,也不能依赖于某一个现场管理者,因为TA懂销售未必懂运营。

因此,从组织建设角度来看,就需要一个非常强大的运营中枢,需要专人来设计销售活动和流程。

从我们大量的现场经验来看,执行方面能达到80分的人在策略方面顶多只有60分。这说明我们的现场管理者需要用好左右手,一边实现流程的优化,一边实现效率的提升。

三、销售加速的增长模型


最后,再给大家分享一个增长模型。

在直销或者说泛销售领域,销售拥有的更多的是实践和经验,一直比较缺乏移动互联网领域的工具和理论,尤其是好的理论。

如果说尝试去做总结,可能每个人的看法都不一样。通过对阿里早期分工业务的成功进行总结,我们设计了一个增长模型,但仅限于销售领域,尤其是直销型销售组织,最核心的是增长。

它的运作原理非常简单:左手是管理,右手是运营,再就是流程到绩效。核心是组织。这就是我开始所说的,一切的开始都是从组织开始的,业务模式、产品等决定了你所在组织的一切。


只有用科学的组织结构把人串联起来,才能产生高效的销售团队;高效的团队才能去更好地销售运营,产生更好的绩效。同时,好的销售管理会去驱动形成高效的销售团队。

在今天的大环境下,我认为增长这个话题十分值得探讨。因为每个企业、每个组织、每个个人都需要增长。

我自己在销售领域算是久经沙场,但有时也会陷入固化思维之中,这样很难去实现创新。

所以,从销售的角度来讲,我认为不管是方法、工具,还是理论,都一定要跳出原有的既定思维,甚至是跳出销售本身,上升到产品层面、企业层面、市场层面去看销售,唯有如此,才可能看得更加清楚。

最后,我想用温斯顿·丘吉尔的话来结束我今天的分享——“你能看到多远的过去, 你就能看见多远的未来”。

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